Willibrord Kramer
Ralf Mertens

Professionelle Personalarbeit im Autohaus
Auswahl, Führung und Entwicklung von Mitarbeitern

Dieses Werk will Sie beraten, die Angaben sind nach bestem Wissen zusammengestellt, jedoch kann eine Verbindlichkeit aus ihnen nicht hergeleitet werden.

Die Deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme:
Mertens Ralf
Professionelle Personalarbeit im Autohaus: Auswahl, Führung und Entwicklung von Mitarbeitern / Ralf Mertens / Willibrord Kramer. – Ottobrunn: Autohaus, 1999
ISBN 3-89059-092-6




Inhalt:

• Dankeswort
  
  
• Vorwort
  
  
• Personalplanung im Autohaus
  
  
• Betriebswirtschaftliche Aspekte der Personalarbeit
  
  
• Instrumente der Personalwirtschaft
  
  
• Möglichkeiten der Personalbeschaffung
  
  
• Personaldienstleistung
  
  
• Die Stellenanzeige
  
  
• Die Bewerberauswahl
  
  
• Das Bewerberinterview
  
  
• Das Assessment-Center
  
  
• Entlohnungssysteme
  
  
• Einführung eines neuen Mitarbeiters
  
  
• Personalführung
  
  
• Das Mitarbeitergespräch
  
  
• Personalentwicklung
  
  
• Teambildung und Teamentwicklung
  
  
• Abmahnung und Kündigung
  
  
• Die Abwicklung des Arbeitsverhältnisses
  
  
• Kundenorientierung
  
  
• Qualitätsmangement (QM) im Autohaus - Erfolgsfaktor der Zukunft
  
  
• Zusammenfassung
  
  
• Anhang
  
  

Dankeswort

Jeder Tag bringt neue Aufgaben und wenn es nur eine Gemeinsamkeit zwischen uns beiden gibt, dann sicherlich die, daß wir nie ohne Arbeit, nie ohne Ideen für neue Projekte sind. So bedeutet das Schreiben an diesem Buch für uns die Erfüllung selbstgesteckter Ziele: für unsere Familien jedoch eine zusätzliche Belastung. Ihnen möchten wir für Ihr Verständnis und Ihre Unterstützung an erster Stelle danken.

Eine umfassende Betrachtung der Personalarbeit im Autohaus wäre unvollständig ohne die betriebswirtschaftliche Verknüpfung und die Implementierung des Qualitätsgedankens. Hierzu konnten wir uns auf den fachkundigen Rat und die Hilfe von zwei Experten verlassen. Herr Dellner von der Unternehmensberatung Dellner & Rill verfaßte das 2. Kapitel „Betriebswirtschaftliche Aspekte der Personalarbeit“. Bernd Porath, Autor des Buches „Qualitätsmanagement in Kfz-Betrieben“ unterstützte uns bei Kapitel 19 „Qualitätsmanagement (QM) im Autohaus – Erfolgsfaktor der Zukunft“. Herzlichen Dank, liebe Kollegen.

Ständig auf der Suche nach sprachlichen oder inhaltlichen Verbesserungen hat Nicole Laudenberg von der GiPsy Beratungsgesellschaft dazu beigetragen, daß wir mit diesem Buch unserem Anspruch gerecht werden können: „Nichts ist so gut. als daß es nicht verbessert werden könnte“.Vielen Dank für die hervorragende Unterstützung.

Schließlich hat es uns viel Freude gemacht. mit den Kollegen im Autohaus Verlag an der Umsetzung dieses Buches zu arbeiten. Vielen Dank für die schöne Zusammenarbeit.

Auch bei Ihnen, lieber Leser. möchten wir uns für die Zeit bedanken, die Sie sich nehmen, um dieses Buch zu lesen. Wir würden uns freuen, wenn Sie uns Ihre Kritik und Anregungen zukommen lassen, damit wir Ihre Anmerkungen für unsere Kunden, die Autohäuser und deren Mitarbeiter nutzen können.
Stralsund, Prof. Dr. Ralf Mertens
Asbach, Willibrord Kramer


Vorwort

Der tiefgreifende Wandel in Technik und Gesellschaft führt zu umwälzenden Veränderungen in den Automobilhandelsbetrieben. Wettbewerb und Kostendruck werden immer härter. Die Kunden verlangen Produkte und Dienstleistungen, die ihren individuellen Wünschen gerecht werden. Für die Unternehmen wird es immer schwieriger, geeignete Fachkräfte zu finden.

Wenn wir auch weiterhin wettbewerbsfähig sein wollen, benötigen wir Mitarbeiter, die über berufsübergreifende Kenntnisse und Schlüsselqualifikationen verfügen. Dies erreichen wir nur durch konsequent praktiziertes Personalmanagement und durchdachte Personalentwicklung.

Gerade mittlere Betriebe im Automobilhandel müssen Qualifikationen, Motivationen und Teamfähigkeit nutzen und ausbauen. Betriebe, die Personalentwicklung gezielt umsetzen, werden mittel- und langfristig Wettbewerbsvorteile erlangen.

Patentrezepte, die auf alle Unternehmen übertragbar sind, gibt es nicht. Jedes Unternehmen muß nach seinen spezifischen Voraussetzungen eine maßgeschneiderte Personalentwicklung aufbauen und durchsetzen.

Die Diskussion um Personalmanagement und Personalentwicklung ist nach wie vor aktuell und kontrovers. Offensichtlich gibt es unterschiedliche Zugangsweisen, Erfahrungen und Begriffsverständnisse. Gleichwohl ist der Entwicklungsbedarf in vielen Unternehmen des Automobilhandels aufgrund der vom Markt diktierten Anpassungsfaktoren groß. Die betrieblichen Voraussetzungen weichen häufig voneinander ab und lassen Patentrezepte kaum zu. Jedes Unternehmen wird für sich ein bedarfsgerechtes Personalentwicklungskonzept aufbauen, das auch unter Kostengesichtspunkten den größten Nutzen verspricht.

Die Kernbestandteile des Personalmanagements und der Personalentwicklung umfassen das Auswählen, Beurteilen und Fördern von Fach- (Verkäufer) und Führungskräften (Verkaufsleiter, Geschäftsführer), die Bedarfsanalyse und Hinweise zu Trainingsmaßnahmen. Die Evaluation und der Lerntransfer sind Prozesse, die im Zusammenhang mit Führungsgrundsätzen und betriebsorganisatorischen Instrumenten langfristig gesteuert und verbessert werden können. Als Instrument steht das Führen durch Zielvereinbarungen im Mittelpunkt.

Eine erfolgreiche Personalentwicklungskonzeption verfolgt einen unternehmensstrategischen Ansatz und ist mit den Unternehmenszielen verzahnt.




Herausforderungen an ein modernes Personalmanagement im Autohaus

Das Personalmanagement befindet sich an einem Wendepunkt. Es muß zum integralen Bestandteil der Unternehmensentwicklung ausgebaut werden, weil der Erfolg eines Unternehmens zukünftig im hohen Maße von der frühzeitigen Abstimmung von Qualitäts-, Organisations- und Personalentwicklung bestimmt sein wird.

Das „Total Quality Management“ setzt auf erstklassige und marktfähige Produkte, die in einer effizienten Betriebsorganisation nur von qualifizierten und kompetenten Mitarbeitern hergestellt und vertrieben werden können. Bei den Automobilherstellern haben die TQM-Methoden gegriffen. Wie aber sieht es im Handel aus? Trotz des Aufschwungs gegen Ende der 80er Jahre haben Personalentwicklungs-Maßnahmen noch keine Schrittmacherrolle in den Unternehmen eingenommen.

Es besteht Handlungsbedarf, um den Herausforderungen der 90er Jahre gewachsen zu sein. Wenn von „Lean Production“, von der japanischen Herausforderung, vom Ende unqualifizierter Arbeit die Rede ist, muß die Personalentwicklung ihren Beitrag dazu leisten, daß auch in den Handelsbetrieben ein „Lean Management“ entsteht. Dies gilt insbesonders für den Automobilhandel. Eine konsequente Umsetzung scheint bei der aktuellen Diskussion um die Gruppenfreistellungsverordnung (GVO) die beste Voraussetzung zu sein.


Schrittmacher Personalentwicklung

Die Personalentwicklung gelangt immer näher an die unternehmensprägenden Entscheidungen heran. So haben Trainings- und Coachingveranstaltungen immer häufiger nicht nur einen Personalentwicklungsansatz, sondern greifen immer häufiger in Organisationsabwicklungsmaßnahmen ein. Doch auf dem Weg dorthin bleiben einige in einer Sackgasse stecken. Eine Schrittmacherrolle einzunehmen, bedeutet die Innovationsfähigkeit des Unternehmens durch Personal- und Bildungsmaßnahmen zu erhöhen. Das kann gelingen, wenn ein Zusammenhang zwischen den „lernfähigen Mitarbeitern“ und der „lernfähigen Organisation“ hergestellt wird. Kommunikative Systeme schaffen die Voraussetzung für Innovation und Erfolg. Der Zusammenhang kann wie folgt skizziert werden:



Während vielfach Kostenargumente die Diskussion beherrschen, wird die Frage nach der Innovationsfähigkeit vernachlässigt. Sie läßt sich nicht auf eindimensionale Faktoren reduzieren. Leistungen sind in dem Maße steigerungsfähig, wie Erfolgserwartungen realistisch sind. Wenn die Innovationszyklen der technologischen Erneuerungen, die ökonomischen Verflechtungen, die ökologischen Herausforderungen sowie der soziokulturelle Wandel immer schneller und tiefgreifender verlaufen, muß die Personalentwicklung bei der Vermittlung neuen Know-hows effektiver werden. Lernen in der Schule, Lernen von Erwachsenen im Alltag, Weiterbildung im Betrieb werden unabdingbar. Die Lern- und Arbeitszeiten müssen im Bildungssystem neu aufeinander abgestimmt werden. Dies gilt insbesondere für Trainingsmaßnahmen. Alle Trainingsinhalte, die aus Schulungsmaßnahmen heraus in die Freizeit verlagert werden können, haben nichts mehr in zeitraubenden und damit teuren Trainings zu suchen.


Ziele und Gegenstand von Personalentwicklungskonzepten

Die Personalentwicklung kann dazu beitragen, das Qualifikations- und Persönlichkeitspotential der Fach- und Führungskräfte im Autohaus zu erweitern. In der Praxis findet meist eine Interessenabwägung statt, bei der die Ziele des Managements ausbalanciert werden müssen. Es ist sinnvoll, von faktischen Zielen auszugehen (die alle ein übergeordnetes Ziel haben: mehr Kundenorientierung):

1. Erhaltung und Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens:
   • Senkung der Mitarbeiterfluktuation,
     
     
   • Konkurrenzvorteile auf dem Arbeitsmarkt,
     
     
   • Anpassung an neue/veränderte Anforderung.
     
     
2. Erhöhung der Flexibilität der Mitarbeiter:
   • Flexible Organisationseinheiten,
     
     
   • Teamarbeit und Projektmanagement,
     
     
   • Erweiterung der Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter,
     
     
   • Erhöhung der Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiter durch Mehrfachqualifikation.
     
     
3. Ständige Verbesserung der Lernfähigkeit und Motivation der Fach- und Führungskräfte:
   • Verbesserung der Arbeitsmotivation, der Zufriedenheit und des Organisationsklimas,
     
     
   • Förderung der Identifikation mit den Unternehmenszielen und der Integration der Mitarbeiter in die Unternehmungen.
     
     
4. Sicherung eines qualifizierten Mitarbeiterstamms:
   • Anhebung des Eingangsqualifikationsniveaus,
     
     
   • Nachwuchssicherung,
     
     
   • Verbesserung der Qualifikation zur kompetenten Aufgabenerfüllung,
     
     
   • Erhöhung des Qualifikationspotentials.
     
     
5. Berücksichtigung des individuellen und sozialen Wertewandels:
   • Befriedigung des Selbstverwirklichungspotentials,
     
     
   • bessere Bezahlung,
     
     
   • Vermeidung von Überforderung,
     
     
   • Erhöhung der sozialen Sicherheit,
     
     
   • Realisierung von Chancengleichheit.
     
     

Personalentwicklung als Managementaufgabe

Der Managementprozeß beinhaltet die Analyse und Vorbereitung, die Planung und Organisation, die Entscheidung und Durchführung sowie das Personal- und Bildungs-Controlling. Dabei erweist sich ein integrierender Ansatz als erfolgreich. Demnach müssen die Fach- und Führungskräfte strategisch denken und operativ handeln. Sie müssen ihre bisherigen Handlungsweisen überdenken. Es reicht nicht mehr aus, das laufende Personalgeschäft einfach fortzuschreiben. Die Personalentwicklung muß zur treibenden Kraft werden.


Unternehmensstrategie

Unternehmensziele eines Autohauses sollten den Stellenwert des Personalmanagements und der Personalentwicklung eindeutig formulieren.

Man kann heute die Mitarbeiter nicht mehr nach dem Gießkannenprinzip aus- und weiterbilden. Das impliziert, die Personalentwicklung als investiven Faktor zu betrachten. Heute genügt es nicht mehr, nur einen Kostennachweis zu führen, eine „Investitionsbilanz Personalentwicklung und Weiterbildung“ sollte aufgestellt werden.

Auf der operativen Ebene steht der Planungs- und Organisationsprozeß im Mittelpunkt. Personalmaßnahmen müssen eingeleitet werden, Trainings sind zu konzipieren, organisieren und durchzuführen.

Lernfähige, motivierte und kreative Mitarbeiter sind die Voraussetzung für den unter-nehmerischen Erfolg des Autohauses. Motivation der Mitarbeiter bedeutet immer auch Motivation der Kunden. Selbstmotivation ist eine zukunftsweisende Fähigkeit von Fach- und Führungskräften im Autohaus.

Planen und Organisieren gehören zum alltäglichen Handwerkszeug, wobei die Besonderheiten im Bereich der Personalentwicklung und -weiterbildung bedacht werden müssen, denn bei den Mitarbeitern handelt es sich um „lebendige“ Menschen, die kritisch sind und in den Betriebsprozeß unmittelbar eingreifen können. Zudem müssen (Bildungs- und) Personalmaßnahmen Antworten auf die Fragen der Mitarbeiter geben. Die Umsetzung dieser Maßnahmen verlangt in der betrieblichen Praxis strategische Weitsicht, Fingerspitzengefühl und Durchsetzungsvermögen.

Schließlich muß das Betriebs-Controlling die personellen Anforderungen und Wirkungszusammenhänge in ein Kosten-Nutzen-Verhältnis setzen. Das ist ein Grund dafür, daß zukünftig die Personalentwicklung in der betrieblichen Leistungsrechnung nicht mehr allein als Kostenfaktor eingehen sollte. Geschäftsführer und Inhaber von Autohäusern gehen dazu über, sie in ihre Investitionsbudgets aufzunehmen. Personalmanagement wird als zukunftsweisende Investition begriffen.


Zur Umsetzung

Wer sich für ein strategisches Personalmanagement entscheidet, akzeptiert ein neues Verständnis der Personal- und Organisationsentwicklung. Damit ist eine Änderung des Stellenwertes im Unternehmen verbunden. Personalentwicklung ist professionell zu organisieren. Unternehmen können es den Mitarbeitern nicht mehr allein überlassen, ob und auf welchem Gebiet sie sich qualifizieren. Gezielte Personalmaßnahmen liegen im unternehmerischen Interesse. Deshalb braucht die Personalentwicklung einen ganzheitlichen Ansatz. Wird sie als Manangementaufgabe betrachtet, bestehen gute Chancen, die Professionalisierung voranzutreiben.

Auf diesem Weg der Professionalisierung helfen heute schon viele Hersteller und Importeure ihren Partnerbetrieben mit einem umfangreichen Angebot an Personalentwicklungsmaßnahmen, die zum Teil mit Organisationsentwicklungen einhergehen.